CASE 2

Klient

Naszym Klientem był jeden z największych w Polsce producentów półwyrobów z metalu.

Sytuacja

W sporządzonym przez nas raporcie Klient mógł przeczytać o kilku istotnych, nieefektywnych modelach działania jego organizacji. Jedną z nich był niskowydajny model alokacji mocy produkcyjnych dla "wąskich gardeł" w procesie produkcji. Dział produkcji tworzył plan wolnych mocy produkcyjnych w danym okresie, w podziale na działy lub/i rejony sprzedaży. Następnie dział handlowy wypełniał ten plan konkretnymi zamówieniami zgodnie z zasadą FIFO, czyli przyjmował do realizacji zamówienia w takiej kolejności, w jakiej spływały one do firmy. Podstawową jednostką takiego planu była masa produkcji. Nieefektywność takiego modelu alokacji mocy produkcyjnych polegała na niedostosowaniu budżetu i planów sprzedaży do faktycznych możliwości produkcji. Powodowało to niedobory mocy na pewnych urządzeniach lub też niepełne wykorzystanie tych mocy z powodu błędnego oszacowania struktury asortymentowej. Obie sytuacje skutkowały oczywiście utratą marży.

Przyjmowanie zamówień metodą FIFO oznacza tak naprawdę rezygnację z kryterium rentowności asortymentu - bardziej atrakcyjne zamówienia ustępowały miejsca mniej atrakcyjnym, gdyż tamte zostały złożone wcześniej. Było to zrozumiałe z punktu widzenia kontaktów z klientem, ale powodowało nieefektywne wykorzystanie potencjalnego portfela zamówień i skutkowało obniżeniem średniej marży realizowanej w danym okresie.

Kolejnym problemem było nieefektywne zużycie surowców z powodu złej komunikacji między działami. Pion handlowy przekazywał informacje o strukturze asortymentu do pionu produkcyjnego dopiero po przyjęciu zamówienia - to powodowało, że dział zakupów miał ograniczony czas na sprowadzenie odpowiednich surowców. W efekcie albo ich brakowało, albo było za dużo, nie udawało się też doprowadzić do optymalizacji zapasów ani zagwarantować płynności produkcji. Zaproponowaliśmy Klientowi i wspólnie z nim wdrożyliśmy rozwiązania, które pomogły zaradzić tym problemom.

Rozwiązanie

Wprowadzona została nowa metoda optymalizacji cen i portfela produktów obejmująca pięć następujących obszarów:

  • zarządzanie portfelem produktów
  • zarządzanie mocami produkcyjnymi wraz z prognozowaniem strumienia zamówień
  • system motywacyjny premiujący sprzedaż produktów wysokomarżowych i uzyskaną cenę
  • dynamiczne zarządzanie cenami
  • rozwiązania organizacyjne wspierające nowe podejście

Zaproponowana przez nas nowa metoda optymalizacji portfela produktów przyniosła znakomite efekty. Wprowadzono ją praktycznie bez ponoszenia dodatkowych nakładów finansowych. Wykorzystywała istniejące zasoby firmy, a dzięki lepszemu spożytkowaniu informacji tkwiących wewnątrz przedsiębiorstwa, ukierunkowywała je na główne źródła generowania zysków. Nakłady finansowe powinny być przeznaczane na rozwój grup asortymentowych znajdujących się w kategorii uzyskiwania najwyższej marży.

Sama metoda optymalizacji portfela produktów była prosta w konstrukcji i łatwa do komunikowania. Stanowiła platformę porozumienia dla wszystkich działów, z których każdy ma zwykle swój własny punkt widzenia i swoje własne cele. Metoda pozwoliła firmie efektywniej alokować środki inwestycyjne w horyzoncie długoterminowym.

Efekt w liczbach

Dzięki wprowadzonym zmianom firma osiągnęła 8 MLN PLN wzrostu zysku w skali roku.